对话王凯：增长的陷阱-杨现领的财新博客-财新网

王凯的一位老友曾对他说：“人生想要有点成就，要耐住寂寞20年。”

2004年大学毕业的王凯，步入社会15年，扎根经纪行业11年，2009年，28岁的王凯创立了公司「到家了」。

「到家了」原名「广积粮」。在朱升献计朱元璋的九字真言中，广积粮的下句：缓称王。原指与民休息、蓄势而发。在「到家了」成长路径中，我们亦真切地看到一家直营品牌对与本地主场的深耕与沉淀，一位企业家的谋略与坚守。

10年发展，终以市占率18%位列重庆经纪公司之首。

王凯说：”再耐守5年，我大概可以有点成就。”

本篇家书整理自重庆到家了董事长王凯访谈。

进入中介行业前，王凯从事的是人力资源管理，毕业3年便当上了人力资源部经理。

07年改换到经纪行业，由而立至不惑，但11年间，王凯仿佛从未从人力资源这个跑道上脱离。

这位「非专业选手」调侃说：自己的业务能力也充其量只是个店长，一套房子都没置办过。但恰是早年人力方面的思考方式，赋予了公司强组织管控的基因，形成其规模扩张的护城河。

在王凯看来：经纪公司从0到1的关键，通常发生在业务以上，规模以下。

从0创业开上几家店并不太难。成事的条件：有一波乐意干活的兄弟，彼此对各自的片区熟、各有资源可以互通，房、客、经验都是现成的，一个商圈吃红利。无需招募、培训、系统搭建等等麻烦事儿，只要心齐，做起来不难。

彼时纯粹是业务能力的比拼。

然而，不论从规模还是时间的维度看，业务如何往上走，才是真正考验。

规模上，借以熟人网络圈起的店面势必因新资源的流入受限而发展势缓。熟人资源总有耗尽时，招什么人、从哪里招、怎么教新人、怎么留老人、如何拓展房客、在新商圈怎么做口碑等等成为了组织发展必须考量的事。

时间上，即便野心不大，只想吃稳几家店，但那些能穿越周期、小而美的公司至少需要自上而下的自律、核心人员的留存、量化业务强管控。不以规模小而不为，不以业务小而为之。赋予企业怎样的原始基因，得到怎样的生长态势。

看重的事从最开始就要当成铁律，下狠功夫去做，即便眼下只有一个商圈。

王凯说，突破10家店（熟悉商圈）的桎梏，才是公司真正意义上的第一步。这意味着团队要共同跳出存量资源的舒适地带。而想要在增量战场上，打造一个在本土市场能存活、可复制的标本，必须构建完善的体系与规则。

存量红利终有枯竭时，不破不立，才能给未来制造红利。

严苛的自律是律人的前提，辅以严格的制度将价值观不同的人筛淘出局，继而用文化和激励政策把核心成员紧紧圈住。业务驱动管理，是小型玩家攻克增长瓶颈的爆破点。

对于留人，王凯总是说，是自己早年做人力的逻辑思考把激励节奏安排的很扎实。但制度以外，这位亦师亦友的大哥的极致勤奋，犹如一勺热油，让重庆人骨子里的热辣劲翻滚起来。

「到家了」高层每日会将战区数据整合形成工作日志，整理完毕基本是凌晨时分。而王凯，则是在每个战区群看过数据且明确沟通后才休息，工作到半夜1-2点是常事。次日早晨8点40，他又会准时出现在公司。十年如一日，无谓双休。

纪律灌注在高层身上的体现是——

跑在一线：每周坚持实勘、坚持谈单、坚持巡店，保持对真实市场的高度敏感和清醒意识。

守正务实：工作日志培养出高层对数据的重视，并固化成一种沟通思维，用数据代替情绪，将势能聚焦于业务。「到家了」内部遵守着极严格的业务会议铁律：每周4天分别有不同的管理层会议，从不间断。

从朋友圈看「到家了」高层们，常可以刷到凌晨2-3点的重庆夜幕，用他们的话说：这熬的不是夜，是狼性精神。

狼群，以睿智、谋略、协作与危机意识占据广袤草原生态链的上游，成为几千里以外现代企业的文化图腾，教授着当代职场人以原始动能上下求索。

彼时，重庆市场尚是钢运、中房、中原的天下。分散的行业格局孕育出大量小微品牌，「到家了」便是其中之一。截止2010年，十万元创业的「到家了」两年时间小步快跑到17家门店。

中介行业，看天吃饭。

2011年，全国房产市场在全方位的限制性环境中艰难生长。“限价”、“限购”和“限贷”，成为2011年的关键词，房产市场流通全面受阻。全国几乎所有大中城市无可幸免地遭遇寒潮，重庆亦不例外。

到当年9月，「到家了」店面从17家关到12家，百人军团从120人骤减到50人，每月必须做到30万业绩才勉强覆盖运营成本。也就是说，每天一睁眼，就有1万块等着王凯团队去挣。

当时的市场衰到什么程度呢？一度繁华的西城小区原有地铺35个，门店13家。到2011年底11家门店关掉，「到家了」是仅剩的两家之一，与其说坚守不如说竭力挣扎：这家门店，只剩店长和店员两人。最终，店员也撑不下去，要避开豪无生气的市场。

团队老将赵明与王凯从白天到深夜一行四人，从门店里到员工家，轮番做思想工作，整一天地口干舌燥，没能留住。夜归途中几个人都有些失落。

马云曾说“今天很残酷，明天更残酷，但后天很美好，大多数人都死在明天晚上。”只是，当黑夜真正降临时，太多人都无法判断自己与光明的距离。这件事情的最后结局略有英雄主义色彩：店长一人驻店，扛过了年关。

最难的时候，王凯想过放弃：“我也找过人谈收购，人家估算完说是负债。怎么办咧？还是自己做。”

2011年除夕前夜，王凯照例巡店，被等钱过年的业主和客户围住，扣在银行等贷款批示，一天一夜。当年银行放贷极难，加上年关银行系统关停。30多个小时里，上下沟通、受阻、再沟通，终于拿到批款时，距离农历新年只剩一个小时。

辛卯年的最后几十分钟，王凯的车畅跑在已无车流的宽敞大道上。车窗外，那些日后抖音里被刷爆的山城夜景，只构成偌大城市中的遥远一隅，任人间烟火生生息息。

“我是一路哭着回家。直到那时才感受到做好一个企业有多么难。我告诉自己，这个城市没有什么人可以让你依靠，想活得精彩，只能靠自己。”电影里，英雄的觉醒需要一个雨夜，而平凡人读懂生活的真相，只用了一段车程。

“我不信什么人定胜天的。”

当然，在自然定律面前，豪情壮志难有回响，但这不勾勒悲观色调。认可「天胜于人」的意义在于看清自己能力的边界。摸到边界，只争朝夕，才愿把意义与价值释放到极致，把规律和个人揉捏到恰当的位置。

盐碱地也有阳光照，生存，得看根扎了多深。

随着2012年开春市场危机消解。熬过首次困局的「到家了」在回暖的市场环境下翻倍增长。

「到家了」的扩张理念：深耕主场。耕作者的心态，是与时间做生意，聚焦在目标地域和主营业务上，建立攻不可破的竞争壁垒。

「到家了」的聚焦策略首先是对目标地域集中火力。

经纪行业三大课题之一：如何穿越本地。想穿越本地实现跨区域扩张，必先吃透本地。不少企业的死亡原因是疯狂扩张偏逢市场低谷。野心走得太快，实力却没能跟上。

王凯对本地的理解相当务实：如果大西南地区可以称做本地，那眼前的一个商圈、一个社区甚至一个小区为什么不算本地？

中介公司的发迹，通常没有高大上的起点，都是由某个并不起眼的商圈或社区起家，把它的市场占有率吃到30%甚至更高，可形成日后扩张所需资本了，再将触角逐步扩大。

王凯主张，门店扩张先发生在本地。“每个地区的客户，需求都不同的。也许西区顾客对性价比有要求，费率低能打动他。而北区住的都是中产阶级，更看重品质服务。你很难确定现在的业务模式能不能穿越两地。如果我有一家门店开，我会把它先开在已有商圈，去提高这个商圈的市占率。而不是先外拓。”

「到家了」的聚焦策略第二点是对主营业务的坚持。

市场抛出的，是糖果还是炮弹？2014年起，重庆新房市场快速引爆。要吃新房的快钱吗？王凯很清楚：

1，坚守二手房作为「到家了」业务基本点，新房、租赁、金融业务只作为增长点；

2，坚决不碰与不动产无关的任何业务。

「到家了」的选择是看准了当时重庆没有中介公司主攻二手房业务。差异化经营给「到家了」一个蓝海赛道。不少熬过严冬的企业在暖市贪了一时饱，丢掉持续奔跑的爆发力，在竞争中逐渐没了姓名。

王凯说，让经纪人放下眼下利益去做无法立刻盈利的生意，太难了。但相比于新房，二手房资源与业务能力的沉淀更难，一旦转向新房，二手的大赛道就丢了。“我们的机会，就是同行们没有坚持。”

聚焦业务，深耕本地。让「到家了」迎来第一轮快速扩张。对比2012年，2014年「到家了」门店数量由12家增至57家，经纪人数量有70人增至500人，2年6倍增长。

一个人的能量峰值，有时是对手决定的。

2015年，链家大举进驻重庆，搜房由线上切到线下。

前者，能力层级塔尖的行业巨人，以收购的形式，以两倍于「到家了」店面规模入侵。

后者，互联网与地产结合的时代巨兽，跳脱传统业务逻辑与盈利模式，引发集体恐慌。

两个强敌的共同点是借助雄厚资本，快速圈地，重建玩法。以经纪人为核心的链家把重庆市场的经纪人底薪由1200提升到3000元，而搜房直接将2%的均值佣金砍到0.5%。

策略与打法一反常态，企业的成本骤增，收入却急速缩水，这直接让重庆市场的小型企业丧失生存权，一场硬仗在即。

4月29日，「到家了」会议室彻夜通亮。眼下最大的问题：在有限的资金条件下，如何有效守住并发挥规模优势。

在链家宣布进驻重庆的18小时后，「到家了」拿出应对方案：活下去！公司零利润经营。平台提成20%，其余80%利润全额分配给经纪人、店长、区域经理、总监和职能、后台等所有员工。

拥有规则制定权的头号玩家们，很擅长将追随者拉到自己的战场，并用自己制的规则定义对方的成败。王凯团队是清醒的：打法可以紧跟着链家学，但务必做出差异化才有突破的可能。

与链家推崇的经纪人为核心，高提成、高底薪的策略不同，王凯的判断是：西部市场与成熟的京城有差距，重庆市场的经纪人时代远未到来，管理层的价值不可小觑。

“店长好比斗地主的7点，点数不大，但少了它，3、4、5、6都是废牌。离开店长，能独立开单的经纪人还是太少。”

对店长以上管理干部实行激励倾斜，成为「到家了」以组织驱动增长的动力。

此外，「到家了」借势行业洗牌时机发展。2015年，重庆经纪行业“一哥”钢运倒闭，2000多名经纪人流入市场。彼时，链家推行的品质服务倒逼着学历不够的经纪人们涌入「到家了」。

2016年，搜房逐步退出市场，挟互联网大炮轰炸后，留给市场的1000多号人被「到家了」网罗。

而后「到家了」又收购重庆诚祥、合并重庆中房等十几家公司。收购，令「到家了」低成本快速扩张，通过被收购公司的原有业务能力快速进驻到新领域。

仅2016年一年，到家了经纪人数量由1800增加到3000人。在房地产经纪行业效率上升空间有限的当下，规模，框定出企业的竞争优势。

2017年10月「到家了」经营数据开始全面超过链家。应敌三年，也铸成「到家了」快速发展与盈利的三年。王凯坦诚道“链家是很好的竞争对手，它让我们少走了很多弯路。“

但有些路是竞争对手引不了的。

被激励与文化制度层层簇拥着的「到家了」管理层流失率极低，这曾是王凯很自豪的一点，但也正是它带来了新一轮组织发展的瓶颈。

「到家了」内部分12个战区，总监带队，向下的组织层级依次是：区域经理-店长-经纪人。稳固的总监层，让区经、店长的晋升通道失去实质意义，组织活力与动力下降。组织的失衡势必影响公司的战略。

王凯意识到，组织如何裂变，是本阶段突破增长瓶颈的重要议题。

「到家了」的方法是在区域经理和总监之间，设置虚拟职位：大区总监，并赋予区域经理提拔权。

一改先前逼仄的晋升通道，区域经理不仅可以提拔店长成为区域经理，并且提拔一旦通过审核，区经自动升级为虚拟的大区总监，拿到被提拔区经的业绩提成。

而受到提拔新区经又可以自己招募店长，被招募的店长想继续升级又必须自己招募能出活的经纪人做出业绩，层层递进。虚拟的大区总监没有生成公司成本，却让组织如同海星一般自行裂变扩张。

目前，「到家了」有800家门店的规模。王凯自信，以这个模式扩到1200家问题不大。

但规模扩张，总有临界点。当扩张曲线日趋平缓，如何从传统的增速路径中找到突破点？品质服务、科学管理是绕不开的话题。将终极指挥棒交到谁的手中，是未来玩家们的必然要面对的一大选择。

重庆，全国常住人口数目最多的城市，住房需求旺盛，市民人均可支配收入全国前十，购买力可观。2017年起，重庆二手房价格逐步超过新房，存量房时代尚未到来，但二手市场的曙光触手可及。

这块蛋糕，足够大。

分蛋糕的人，也未曾少过。十年重庆，天翻地覆。

十年前，重庆排名前十的头部经纪品牌如今剩余2、3家，市场的代谢更新毫不留情。

十年后，重庆乃至全国市场趋于成熟，科学化运营管理和强大系统支持的贝壳系接手链家成为「到家了」最强劲的对手。

外界评价「到家了」常夸赞短时间内涨势迅猛，而在王凯心里，创业的每一天都是如履薄冰。18%的市占距离稳固的区域霸主地位还有一段艰险的征途。可以说，号角只是刚刚吹响，游戏随时可能翻盘。

管理严苛、执行力惊人，是我们对「到家了」印象。这样的企业面对危机时会出手应战，不会失措。但要攻取到安全的位置甚至更上层楼，仅有这些品质还远远不够。

王凯坦承，问题还有很多，但焦虑感已没有前几年那么严重。他说，未来的行业格局将是一部全国性直营品牌、全国化平台公司与区域性头部企业的共生相。

森林中，万木争相向上，以便最大限度汲取阳光。

而向枝叶交错密不透光的下方看去，在树木扎根的地基处，有着更为复杂且深刻的生态层次，各种生命体都以自己的方式激烈地生长。

在茂密的丛林结构里，你是什么物种？有着什么基因？由何处生长？又将向何方盘延？

这些问题想清楚，也就明白那些焦虑，是把心放在外部太多，而没能好好审视自身。

行业需要王凯示的精耕与驻守。往深处看，空间无限大，大有优化之地。往长远看，专注做事的人收到的回报是丰厚的。

耐住寂寞二十年，此生只此一件事——

好好做中介，做个好中介。

话题：